Por Luis Vielma Lobo (*)
La presentación del Plan de Negocios (PDN) de Pemex ha traído una serie de comentarios de gente y sectores que lo consideran o deficiente o aceptable, criterios que dependen más de reacciones emotivas, que de razonamientos cuidadosos de la información presentada.
Este es un tema complejo, delicado y que en cualquier empresa privada o nacional es tratado con mucho cuidado internamente desde el punto de vista técnico y económico, luego que se debate lo suficiente a nivel de su Consejo, se somete al escrutinio de terceros, que incluyen otras instituciones del Estado, agencias calificadoras y bancos especializados, que contribuyen a fortalecer el mismo, para luego hacerlo oficial al público, utilizando diferentes medios.
No ha sido este el caso de Pemex, que, siendo una empresa nacional, es vista, más como una institución del Estado, que una empresa petrolera productiva nacional. No obstante, en el pasado PEMEX desarrollaba un PDN con un horizonte de 10 años. La razón de usar este periodo de tiempo en un PDN de una empresa petrolera, siempre ha sido contar con un periodo de tiempo razonable, que le permita a los planificadores de la empresa incorporar resultados estimados de la manera más técnica posible de los programas de exploración, y además reflejar en los análisis económicos y financieros, tiempos suficientes para disponer de la mejor visión del desempeño de la empresa de cara al futuro.
La línea base de un Plan de Negocios es la base de recursos de la empresa; en el caso de exploración y producción, esta base de recursos incluye lo prospectivo, es decir lo que está en etapa exploratoria y que requiere comprobación física de su existencia a través de la perforación exploratoria. Este tema en la mayoría de las veces, no aporta volúmenes significativos al PDN, a menos que ocurra un gran descubrimiento que obligue a acelerar el proceso de delimitación y desarrollo de un área; y las reservas que incluyen las probadas, probables y posibles denominadas P1, P2 y P3. La totalidad de estos tres componentes representan las 3P. Esta clasificación esta asociada al término de riesgo que representa su extracción en el futuro, las P1 o probadas, se consideran sin riesgo geológico o de subsuelo, los P2 o probables, incluyen un riesgo geológico que se estima en un 50% y las P3 son de mayor riesgo, y por ello en el PDN solo se considera un aporte posible del orden del 25%. Por ello en el desarrollo de un PDN, lo primero que debe considerarse es el tema del riesgo de estas reservas y reflejarlo en la línea base de manera acorde.
Una vez establecidas las reservas a desarrollar se inicia la consideración volumétrica, los volúmenes de producción del PDN y estos son aportados por los técnicos responsables de la preparación de los planes de explotación o desarrollo, quienes toman en cuenta las reservas remanentes y el factor de recuperación de los yacimientos que constituyen la base de recurso de cualquier activo. En el caso de Pemex el factor de recuperación es un tema toral, pues más del 90 % de sus yacimientos son maduros – es decir se han explotado ya por varios años – y en algunas regiones por muchos años. Ello significa que los factores de recuperación son bastante altos y las reservas remanentes son bajas. Adicionalmente, allí deben incluirse las expectativas adicionales de recuperación por efecto de proyectos de recuperación secundaria y mejorada.
Estos volúmenes son integrados por los planificadores de la empresa como “paquetes volumétricos” y allí se incluyen las necesidades de perforación de pozos, número de pozos, aportes volumétricos de cada pozo, y la inversión requerida; también se incluyen los requerimientos de infraestructura e instalaciones – de ser necesarias – para poder manejar los volúmenes adicionales a producir. En algunos casos, hay suficiente infraestructura y estas inversiones son pequeñas, o simplemente no existen.
La suma de estos paquetes va conformando, por una parte, el plan volumétrico, y por la otra las inversiones requeridas. Esto se va haciendo año por año, por el espacio de los 10 años del PDN, y de esta manera se asegura que se está incluyendo rigurosamente tanto los volúmenes, como las inversiones requeridas para desarrollar las actividades o proyectos.
Mención aparte merece la línea base volumétrica que sustenta el crecimiento de la empresa. Al final de cada año, se tienen los volúmenes diarios producidos, y a partir de allí se hacen ejercicios de declinación con base en el comportamiento de cada proyecto incluido en el PDN anterior. La declinación total a considerar proviene de la ponderación de esas declinaciones volumétrica de cada paquete, en cada yacimiento de cada activo, extendido en el periodo de tiempo del PDN.
Los planificadores de la empresa van asociando las líneas base de declinación con el aporte de volumetría de paquetes nuevos, desarrollados por los diferentes activos para conformar escenarios volumétricos o proyecciones. Estos escenarios normalmente consideran tres tendencias: una optimista, con premisas muy positivas, una pesimista con premisas negativas y una más probable, con premisas lo más reales posibles. Lo importante de estos escenarios es que permiten tener una visión amplia, la mejor posible para decidir por cual camino ir. Aquí entra un componente muy importante, que muchas veces se descarta por algunos planificadores, y tiene que ver con las oportunidades de mercado que busca conectar la oferta de la empresa, con la demanda u oportunidades.
El análisis de entorno internacional revisa los mercados y la valoración o proyecciones de precios de crudo y productos, que son el otro componente toral del PDN, similar a la parte volumétrica, pues la presencia de ambos en las ecuaciones de las economías son determinantes para establecer la viabilidad económica del PDN. Pueden existir escenarios muy buenos en términos volumétricos, pero quienes colocan el crudo y los productos en el mercado – en Pemex sería PMI – deben hacer su tarea, buscando clientes para la colocación de esos volúmenes y evaluando el crecimiento energético de demanda internacional, para abordar nuevos mercados.
Una vez se tienen las economías del PDN se corren igualmente varios escenarios para definir el caso más probable; este caso se tomaría como el PDN, mismo que incluye los factores de riesgo económico. Luego se analizan los temas del balance anual para determinar las necesidades de financiamiento y se considera el endeudamiento de la empresa, estado de la relación deuda – patrimonio y los planes de pagos programados de deuda con los fondos y bancos, y de esta manera determinar las necesidades adicionales de búsqueda de capital adicional, o necesidades de reestructuración de deuda a más largo plazo.
Como observamos, el PDN es un tema complejo y delicado y no debemos tratarlo o descalificarlo de manera rápida, solo con base en una presentación de 10 láminas mostradas en un escenario inadecuado. Para opinar del PDN deben revisarse todos los factores que lo componen y sobre todo las premisas base de la visión estratégica del mismo, para poder emitir una opinión seria acerca de su viabilidad técnica, operativa y desde luego económica y financiera.
Es muy importante que la Dirección General de Pemex y su Consejo de Administración inviten a diversos representantes del sector energético y especialmente a los representantes de las agencias calificadoras, fondos y bancos con los que se tiene deuda contraída, a fin de mostrar y explicar con detalle las bases y premisas del PDN, y cómo se construyó; eso contribuiría a reducir comentarios sin suficiente soporte y cualquier suspicacia, que se pueda emitir, por razones de cualquier tipo, con el consecuente impacto en la imagen de la empresa nacional y también del país.
