Seguimos en tiempos de cambio, ya no de sorpresas, sí de incertidumbre. Nada afecta más a las empresas que un entorno de incertidumbre. Ello significa alto riesgo. Significa futuro sin claridad. Trae desconcierto. En algunos casos desesperación. En otros detona suspicacias y arrogancia.
Luis Vielma Lobo (*)
El negocio petrolero es un negocio de commodities, y como tal es sensible, vulnerable al mercado. Altos precios, traen buenas noticias y caras sonrientes, surgen grandes ejecutivos y mejores líderes. Bajos precios, traen caras largas, y se da una terrible ausencia de liderazgo. Tiempos de abundancia significan empresas felices, tiempos de escasez, empresas tristes. Hasta los gurús, y mentores se silencian. Y es que muchos de ellos, surgen en esos tiempos de abundancia para profetizar sobre liderazgos temporales, magias financieras, y decisiones inteligentes.
Pero estos tiempos nos han demostrado que hay LÍDERES, con letras mayúsculas y líderes con minúsculas y abreviadas en muchos casos. No nos referimos al liderazgo político, ese sigue viviendo una crisis de escasez desde hace ya algunas décadas, especialmente en Latinoamérica. El reto de los líderes – quienes dirigen empresas – es justo tratar de entender, y dar las mejores lecturas al entorno, y también repensar el escrutinio interno, para la mejor toma de decisiones, especialmente cuando se trata de la gente: empleados y colaboradores.
Nos referimos al liderazgo empresarial, ese tan necesario en tiempos difíciles, en tiempos de cambios trepidantes como los que vivimos. Tiempos en que parece más fácil echar la gente a la calle, que hacer un ejercicio retador de reflexión y transformación. Al fin y al cabo, los negocios existen para “maximizar el valor a los accionistas” a cualquier precio.
Aquellos negocios donde además de generar valor en tiempos buenos, también existía un compromiso con la gente en tiempos malos, han ido desapareciendo. No existen ejercicios que busquen multiplicar los panes en una organización, buscando mantener la gente, el denominado activo más importante de cualquier organización. Pocas empresas en épocas de crisis, entienden que, si la gente buena se va, se pierde eficiencia porque sus salidas interrumpen a sus equipos y sus proyectos.
Pocas empresas entienden que cuando se despide a alguien se logran ahorros en los costos asociados con el desempeño de la persona; pero después debe contratarse un reemplazo y reconstruir la efectividad del equipo. Pocas organizaciones preparan a sus líderes para épocas de crisis y escasez. Por ello la ecuación: líder pobre = empleado mediocre, es una realidad.
Los costos de salida de un empleado, además de su liquidación, incluyen gastos que muchas veces no se contabilizan. La entrevista de salida, tiempo de gestión, pérdida de negocios, costos de contratación e incluso un menor rendimiento, mientras un nuevo empleado agarra su ritmo en las responsabilidades asignadas.
Las nuevas contrataciones tampoco son baratas. Se tiene que anunciar el puesto abierto, entrevistar, probar e inscribir al nuevo empleado, y su nuevo salario. Por ello las empresas deben disponer de una política, o una práctica para enfrentar el tema del personal en tiempos de crisis. Más allá de los costos de reemplazar empleados, es preciso estar conscientes del tiempo, dinero y esfuerzo requerido para dicho propósito. Es necesario analizar qué opciones existen para evitar la salida de un buen empleado, y si es tiempo de reducir costos, también es necesario evaluar cómo hacer más con la misma gente, en términos de calidad y cantidad.
En estos tiempos de cambio las empresas están obligadas a repensar el tema del talento. El trabajo obligado desde la casa ha probado ser una herramienta efectiva para muchas empresas. También ha abierto una puerta de solución híbrida para muchas otras, donde la operación a cielo abierto es necesaria.
Los tiempos han cambiado y aquellos tiempos donde los ejecutivos competían por los mejores puestos y dedicaban toda su vida a sus empresas ya se han vuelto excepcionales, o escasos. Ejecutivos de la talla de Jack Welch, Lee Iacocca y Jeffrey Immelt, de GE, quienes presumieron como un valor empresarial el trabajar más de 100 horas por semana durante más de 25 años, ya no existen o quedan muy pocos. Ese compromiso total con el trabajo fue impuesto como una práctica o valor organizacional a las empresas que dirigían, ocasionado daños en la salud de sus ejecutivos, que eran impulsados por ese objetivo. La tensión dañó la vida personal y las familias de muchos trabajadores.
Con el paso del tiempo los empleados han cambiado y han exigido un equilibrio más favorable entre el trabajo y la vida privada. Hoy día, los trabajadores prefieren las empresas cuyas culturas corporativas apoyan su vida personal. Los responsables del recurso humano y desarrollo de talento han entendido que la creación de beneficios flexibles les permite ser más solidarios.
Las decisiones de contratación son inversiones financieras. Cada trabajador es una hoja de balance. Por ello al contratar a alguien, se compara el valor del salario y los beneficios futuros del trabajo, más sus costos de contratación actuales, contra los beneficios y el valor estimado que generará el empleado. Si el cálculo es positivo, la inversión de contratación se realiza. Debe contratarse a la persona adecuada, lo cual implica tener un proceso de selección de personal robusto y moderno. Los impactos de las malas decisiones de contratación a menudo no se manifiestan sino hasta después de algún tiempo.
Una fuerza laboral satisfecha es un activo. Muchas personas talentosas se alegran de hacer valiosas contribuciones, pero no quieren dedicar las 70 a 100 horas semanales que se requieren de un Director General o un presidente de la empresa. Si tiene un programa que trata a todos sus trabajadores como si estuvieran compitiendo para dirigir la compañía, piense en los costos y el impacto que esto tendrá en el futuro.
Es válido repensar las prácticas de contratación y desarrollo del talento. Muchos de los mejores candidatos, están eligiendo trabajar para compañías con políticas más consideradas de equilibrio entre trabajo y vida privada. Recuerde, son tiempos de cambio. Nuevos tiempos.
(*) Luis Vielma Lobo, es Director General de CBMX Servicios de Ingeniería Petrolera, Director del Centro Integral de Desarrollo del Talento (CIDT) y presidente de la Fundación Chapopote, miembro del Colegio de Ingenieros de México, Vicepresidente de Relaciones Internacionales de la Asociación Mexicana de Empresas de Servicios, AMESPAC, colaborador de opinión en varios medios especializados en energía, conferencista invitado en eventos nacionales e internacionales del sector energético y autor de las novelas “Chapopote, Ficción histórica del petróleo en México” (2016) y “Argentum: vida y muerte tras las minas” (2019).
