¿Cómo diseñar una Terminal de Almacenamiento y Distribución de Hidrocarburos a partir de un Plan de Negocios?

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El valor actual de los aliados de negocios para con los inversionistas en terminales está en encontrar el balance entre la inversión en activos versus los beneficios

Para todas las personas que participan o participamos en el diseño de terminales de hidrocarburos, es muy fácil que, derivado de nuestra experiencia como ingenieros independientemente de la disciplina, rápidamente nos preocupemos por temas de proceso como caudales, presiones, temperaturas, gravedad específica, viscosidad, tamaños de tuberías, movimiento de producto por día, etcétera: nos enfocamos en todos los aspectos que nuestra especialidad requiere.

Sin embargo, para que un inversionista haya decidido construir una terminal, tuvo primero que haber realizado un plan de negocios donde determinó la viabilidad de su proyecto y otros aspectos como:

  • Mercado Objetivo
  • El Tamaño del Mercado Objetivo
  • La Participación de Mercado Objetivo
  • El Plan de Crecimiento en el Tiempo para Alcanzar la Participación de Mercado Objetivo

Conocer esta información es primordial para el diseño de la terminal, ya que nos ayudará a entender de forma clara los objetivos del cliente, y siguiendo la metodología del “Balanced Scorecard”, enfocar los esfuerzos de ingeniería en todo lo que agregue valor real al inversionista, y con este criterio determinar los KPI’s sobre los cuales operará la terminal y como consecuencia de estos poder determinar:

  • La cantidad de posiciones de carga y descarga
  • Los tiempos de estadía de los autotanques en cada bahía
  • La filosofía de operación de la terminal
  • Tamaños de líneas de proceso
  • Cantidad y capacidad de los tanques de almacenamiento
  • Entre otros

    El valor actual de los aliados de negocios para con los inversionistas en terminales está en encontrar el balance entre la inversión en activos versus los beneficios.

Para encontrar este punto de balance, la consultoría en procesos de negocio juega un papel primordial y el resultado de esta debería de ser el punto de partida para la generación de la ingeniería conceptual.

El éxito de cualquier proyecto se basa en un entendimiento claro de las expectativas y objetivos del inversionista, las cuales deberán de ser tomadas como base para la toma de decisiones técnicas en la fase de diseño del proyecto. Sin embargo, para lograr esto se requiere romper muchos paradigmas y formas de trabajo que han sido arraigadas a través de los años de generación y generación.

Pero, ¿de dónde vienen estos paradigmas y formas de trabajo? En realidad es muy sencillo encontrar a los culpables, y estas son las mejores prácticas que nos sugiere el PMI (Project Management Institute) para la administración de proyectos, que sugiere dividir en paquetes de trabajo un proyecto con el objetivo de facilitar su administración, ejecución y monitoreo.

Seguir esta metodología hace mucho sentido en la administración de proyectos; sin embargo, trae como consecuencia que cada especialidad se enfoque en su paquete de trabajo y en su entregable, y pocas veces los responsables de los paquetes de trabajo se coordinan entre sí para su desarrollo. Como caso práctico, funciona como un mapeo de procesos de calidad donde solo hay entradas y salidas.

 

Para familiarizarnos más con el contexto pongo el siguiente ejemplo:

Si estamos con el ingeniero de proceso y le preguntas sobre el tipo de bombas que va a utilizar para la aplicación de descarga de carro tanques, él responde sobre el tipo de bomba y la capacidad; sin embargo, si le preguntas al mecánico sobre el porqué está proponiendo ese diámetro de tubería, él te comenta que porque el ingeniero de proceso le comentó que diseñara con ese flujo.

Si a su vez le preguntas al ingeniero de instrumentación porqué está seleccionando un medidor de “x” tamaño y con “x” principio de medición, te comenta que fue el que el proveedor le sugirió con base en las condiciones de operación, y por último la estrategia de control para la descarga es realizada por el ingeniero de automatización y control basado en la información que le proporcionaron todos los demás.

Al final, todos recibieron la información de otra área y solo se dedicaron a complementarla con la de su área de especialidad; sin embargo, en ningún momento relacionaron sus propuestas ni desarrollos contra los objetivos del inversionista.

 

En un mundo ideal, ¿cómo debería de funcionar?

Antes de empezar a seleccionar cualquier equipo, deberíamos diseñar la estrategia de movimiento de producto con base en la estrategia de negocio, incluyendo parámetros como ¿cuánto volumen de producto voy a recibir por día? Las restricciones de tiempo que tengo para descargarlo, la relación en porcentajes de producto que voy a recibir, el plan de crecimiento que tiene la terminal a través del tiempo, y la cantidad de turnos que va a operar, entre otros.

A partir de esta información, se debe de desarrollar una estrategia de movimiento de producto incluyendo las operaciones de recibo, almacenamiento y despacho, lo cual nos ayudará a determinar la cantidad de bahías de recibo que requerimos, la cantidad de bombas, su capacidad, su tipo, su arreglo, es decir ¿cuántos trenes de medición por cada sistema de descarga para poder manejar todos los rangos de flujo?, ¿cuántos tanques de almacenamiento se requieren? así como su capacidad, incluyendo los días mínimos de inventario que la ley requiere, ¿cuántas bahías de carga? y ¿cuántos brazos de carga por bahía?, finalmente la filosofía de operación de la terminal y por ende el nivel de automatización que vamos a requerir.

Ahora sí, una vez con este documento, este se comparte con el grupo interdisciplinario de trabajo, incluyendo claramente los objetivos de la terminal y aunque dividamos el proyecto en diferentes paquetes de trabajo, ahora sí todos los miembros del equipo conocen claramente de forma general los alcances del proyecto, sus objetivos, sus justificaciones y contarán con un mejor criterio para desarrollar su paquete de trabajo de forma individual, pero alineados al logro de objetivos comunes.

Para Endress + Hauser los proyectos no solo son alcance, tiempo y presupuesto, sino un sueño de nuestros clientes del cual nos hacemos participes para llevarlo a buen fin participando desde sus etapas más tempranas, incluyendo servicios de consultoría de alto nivel que ayuden a los inversionistas a traducir su plan de negocios en un contexto técnico alineado al logro de sus objetivos plasmados en su Balanced Scorecard.